Lydia Vidal. Cuando hablamos de “fuerza de voluntad”, casi siempre estamos describiendo un síntoma: quiero cambiar, pero no sostengo el cambio. En coaching ejecutivo, la salida rara vez es “esfuérzate más”; suele ser convertir el deseo en un plan de acción real y, sobre todo, descubrir qué está actuando en contra: el compromiso oculto.
Un plan de acción no es una lista de buenas intenciones. Es un puente operativo entre “lo que quiero” y “lo que hago cuando nadie me ve”. Y ese puente necesita tres cosas: comportamiento concreto, contexto diseñado y seguimiento. El primer error típico es definir objetivos demasiado abstractos: “delegar más”, “gestionar mejor el estrés”, “ser más asertivo”. Eso no se ejecuta. En cambio, un buen plan define conductas observables: “haré 2 conversaciones de delegación por semana”, “cerraré el día con 10 minutos de planificación”, “en reuniones, formularé una petición clara y cerraré con un acuerdo”.
La segunda pieza es la que casi nadie mira: el entorno. Si el contexto favorece lo contrario (reuniones encadenadas, notificaciones, cultura de urgencia, falta de criterios), pedirle a la voluntad que lo compense es injusto y poco eficaz. Por eso, en un plan de acción serio, siempre se diseña la situación: qué bloqueos quitamos, qué fricción añadimos a lo que distrae, qué señales ponemos para recordar, qué rituales creamos para sostener.
Y aquí aparece lo decisivo: aunque el plan esté bien formulado, a veces la persona sabe lo que tiene que hacer y aun así lo boicotea. No por falta de disciplina, sino porque existe un compromiso oculto.
El compromiso oculto es un compromiso real, pero no declarado, que compite con el objetivo. Normalmente se activa para proteger algo valioso: imagen, pertenencia, control, seguridad, competencia, estatus. Por ejemplo:
- Quiero delegar, pero estoy comprometido (sin decirlo) con no perder control o no ser prescindible.
- Quiero poner límites, pero estoy comprometido con que no me vean como difícil o no decepcionar a nadie.
- Quiero priorizar, pero estoy comprometido con demostrar que puedo con todo.
- Quiero tener conversaciones difíciles, pero estoy comprometido con evitar tensión o no caer mal.
Cuando ese compromiso oculto existe, el cambio se convierte en un pulso interno. Y en ese pulso, la “fuerza de voluntad” pierde con frecuencia porque el sistema está defendiendo una necesidad profunda.
En coaching, lo trabajamos de forma muy práctica: se parte del objetivo, se identifica la conducta que no ocurre, y luego se pregunta con honestidad: “¿Qué estás evitando que pase si haces esto de verdad?”.
Ahí suelen aparecer los miedos: “si delego, bajará la calidad y me juzgarán”, “si pongo límites, perderé influencia”, “si digo lo que pienso, se rompe la relación”. Ese miedo suele estar sostenido por una gran creencia (a veces invisible) del tipo: “si no estoy encima, las cosas salen mal”, “si no complazco, me rechazan”, “si no demuestro rendimiento constante, valgo menos”.
El avance no consiste en “eliminar” el miedo, sino en diseñar un plan de acción que lo incluya. Es decir: no te pido que saltes al vacío; te pido que hagas un experimento controlado que demuestre (o ajuste) tu creencia sin poner en riesgo tu credibilidad.
Ejemplo aplicado a delegación:
- Objetivo: delegar más.
- Conducta actual: sigo resolviendo yo.
- Compromiso oculto: proteger calidad/imagen.
- Creencia: “si delego, baja la calidad y yo quedo mal”.
- Experimento de 2 semanas: delego una tarea acotada con criterios claros, un checkpoint intermedio y definición de “terminado”. Mido calidad, tiempo invertido y nivel de control real necesario.
Esto transforma el cambio: deja de ser épica y pasa a ser aprendizaje. Y aquí el plan de acción se vuelve potente, porque deja de apoyarse en “aguantar” y se apoya en tres anclajes:
- Acción mínima sostenida (pequeña, repetible).
- Estructura (agenda, ritual, recordatorio, criterio).
- Experimento (prueba que reduce el miedo y ajusta la creencia).
