Mónica Serra Directora General La Roche Posay España & Portugal
«La flexibilidad, la personalización, claves de este proyecto y señas de identidad de EEC»
Mónica Serra, directora general de La Roche Posay en España y Portugal, comparte su visión sobre la trayectoria de La Roche Posay en los últimos años, y como el coaching ha sido un elemento clave en formar y preparar a su equipo directivo para mantener la trayectoria de la empresa.
¿Cuál fue la necesidad que te llevó a plantearte que sería bueno trabajar con un coach de equipo?
Había dos tipos de necesidades. Una necesidad de negocio y una necesidad de puro equipo. La necesidad de negocio viene porque La Roche Posay es una marca que en los últimos tres o cuatro años ha acelerado muchísimo, crecimientos a doble dígito, de casi doblar la talla de la marca en tres o cuatro años y con unas ambiciones muy potentes a nivel de división y a nivel de grupo.
Este es un poco el contexto de negocio. En este contexto de negocio nos encontramos con un contexto de equipo, de mucho talento, muy joven, que se tiene que enfrentar a estas ambiciones y a estos retos tan potentes.
Vimos que la ayuda que necesitábamos era precisamente para ver que cómo ayudamos al equipo a convertirse en un equipo de alto rendimiento capaz de hacer frente a esos desafíos. Cómo hacemos nosotros para llegar ahí, cómo acompañamos al equipo, cómo lo transformamos.
El equipo, clave en la aceleración
Con equipos potentes puedes retarte y puedes conseguirlo. El tema es cuánto tiempo tardas. Si vas a tardar tres o cuatro años en conseguir un equipo de alto rendimiento capaz de acelerar, es demasiado tarde. En este tipo de crecimientos y a estas velocidades de mercado, en seis meses tienes ya que estar dando resultados y acompañar al negocio. Para mí, la palabra aceleración es la clave.
El coste de oportunidad
Al final, cuando estás en este tipo de mercados, en este tipo de marcas y este tipo de aceleraciones, hay mucha presión y el impacto para los equipos es potente. Hay mucho orgullo, el ritmo es frenético y hay mucha expectativa puesta en el equipo. Un equipo joven, muy talentoso, con mucho potencial a desarrollar, que había que entrenarlo para vivir este tipo de situaciones.
¿En qué consistió o cuál ha sido el trabajo que habéis hecho con EEC?
El proyecto ha durado más o menos un año. Consistió en buscar espacios, que hasta ahora estaban muy focalizados en negocio y estrategia, para hablar de equipo y construir equipo. Y empezar a identificar qué equipo queríamos ser y cómo lo íbamos a conseguir. Como en un equipo también están los managers, es interesante que alguien de fuera te guie para hacer participar de ese ecosistema a todo el mundo, enfocándolo a un objetivo común y a una visión compartida.
Eran sesiones mensuales, muy personalizadas. Las íbamos adaptando en función de la necesidad. Fue un trabajo co-creado entre lo que nosotros contábamos y el coach de EEC observaba. Me encantó que fuera tan personalizado, tan mes a mes, y en función de lo que iba pasando íbamos integrando también los contextos del equipo. En un año pasan muchas cosas, hay gente que se va, gente que entra… En el negocio hubo momentos con mejores resultados, otros con peores y todo eso lo íbamos metiendo en el viaje.
La artesanía del coaching de equipo en la práctica. ¿Cómo escuchas la necesidad de conversación que está faltando en ese momento?
Sin duda, la mirada del coach es un trabajo artesano. Su diagnóstico, su análisis… todo era una fuente de información muy fina, muy acertada a la realidad, que permitía diseñar espacios de conversación para que surgieran precisamente eso que estaba faltando.
¿Qué aprendizaje concreto consideras que el equipo se haya ido llevando? ¿Qué momento os ha marcado?
Hay varios: la confianza, el tipo de equipo que queríamos ser, las conversaciones pendientes, el feedback. El taller de feedback fue una de las sesiones más potentes, la de conversaciones pendientes que desbloqueó mucho, la de qué relaciones queríamos tejer entre nosotros.
Un momento muy potente es en la que construimos las reglas de equipo y hablamos del legado. Eso fue clave porque como equipo entendimos que el equipo es más fuerte que la persona y que estábamos ahí para construir algo más arriba y más grande, que va a perdurar cuando nosotros no estemos en ese equipo o entre gente nueva. Esta toma de consciencia hizo que nos sintiéramos corresponsables de construir ese legado. Esto también nos ayudó a autogestionarnos mucho mejor.
¿Qué impacto ha tenido todo esto?
Ha cambiado mucho: el bienestar del equipo, la felicidad de todos los que trabajamos, el orgullo de pertenencia, el cuidado entre nosotros, la visión compartida, el legado y la capacidad de autogestión.
Hemos alcanzado un punto de madurez que sabemos cuándo hay conversaciones pendientes y cómo abordarlas. Juntos hemos firmado unas reglas que velamos por que se cumpla, incluso si es un manager el que se desvía.
Esta autogestión es clave. Hacía falta enseñar el camino y elevar y visualizar este equipo de alto rendimiento. Y los resultados acompañan, están siendo fenomenales.
¿Cómo medís los resultados del proyecto?
Tenemos un cuestionario donde medimos el bienestar de nuestros equipos, desde si tienen barreras a la hora de hacer el trabajo hasta cuál es el compromiso con la marca etc. En nuestro caso, en LRP el compromiso era del 98%, niveles absolutamente récords.
A nivel de resultado de negocio, los resultados acompañan sin duda. Es importante medir los dos. El componente humano es el centro de cualquier cosa. Al final las empresas las hacen las personas, las personas hacen los equipos y los equipos son los que construyen marcas y negocio. Por tanto, tener un equipo sólido y cohesionado es lo que hace un negocio sólido y cohesionado a largo plazo. Cuidamos las personas y cuidamos los resultados y los dos tienen la misma importancia.
¿Qué crees que notan los equipos del comité de dirección?
Todo, hay un impacto clarísimo. Lo que se nota arriba se baja abajo, todo está muy interconectado
¿Cuáles consideras que son las claves del éxito?
La primera, la observación, tomarse el tiempo de observar al equipo, cuáles son las necesidades, escuchar, reflexionar. Tomarse el tiempo de hacer las ceremonias y hablar. Ahí es donde limpiamos, lo que ensucian las prisas del día a día. Ese tiempo es importante para la visión y no perder foco.
La clave absoluta del éxito es la personalización, el sello de EEC. Puedes tener un proceso teórico, pero poner algo que realmente responda a cosas muy concretas, que han estado pasando, a necesidades concretas, a objetivos concretos, es lo que hace avanzar, también de manera concreta.
¿Qué cosas han cambiado?
La manera en la que el equipo se relaciona, el tipo de reuniones, el feedback, como algo que sigue costando y que todavía estamos trabajando. Y, sobre todo, que cada uno se responsabilice. Esto es un reto de todos, de equipo.
La importancia de las conversaciones
Conversamos para construir un equipo de alto rendimiento. A todos nos reta. Es responsabilidad de todos. También los resultados son de todos. Un cambio de mindset fue la cooperación, da igual quién lo pida, lo diga. Todos remamos a favor.
¿Por qué la EEC?
Europea de coaching es uno de los partners de referencia del grupo L’oreal. Yo sabía qué era el coaching, y para mí fue obvio que fuera EEC la que nos acompañara en este reto.
El sello de artesanía, de trabajo minucioso, a medida. Escucho, creo, cocreamos. La flexibilidad, la personalización, claves de este proyecto y señas de identidad de EEC. Y, por supuesto, los resultados. Como todo esto se traduce en resultados y en aplicabilidad al puesto y al día a día.
El foco
Que el equipo se focalice en las cosas importantes es fundamental. Lo principal es el foco, tanto a nivel negocio como a nivel personas, en qué queremos perder el tiempo o en qué queremos emplearlo, cómo queremos relacionarnos y para qué. Visión compartida
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