Juan Carles Head of HR Rituals Ibérica

Nos acercamos a la escuela porque realmente teníamos un reto importante: teníamos un equipo de dirección de buenos profesionales pero que realmente tenía que atender retos muy grandes. Uno de ellos era un cambio de Dirección General y además afrontar este crecimiento tan exponencial y acelerado que tenemos en Rituals, que es otro gran desafío.

Desde ahí lo que pretendíamos es trabajar con el equipo de dirección para conseguir un equipo más cohesionado, más fuerte y con mayor confianza, que fuera capaz de tomar esas decisiones rápidas, conjuntas, cuando estos challenges lo requirieran. Ese fue el motivo de acercarnos a EEC.

Además de trabajar la confianza entre nosotros, que es la base de todo el equipo, lo que realmente hemos trabajado e incorporado es un estilo de comunicación mucho más eficiente.

Hemos revisado todo el estilo de reuniones, las comunicaciones que necesitamos como equipo. De manera que el resultado fuera un equipo con mayor capacidad de decisión.

Lo que se ha hecho básicamente, es trabajar en reuniones con la escuela Europea de Coaching, incorporar sesiones monográficas con temas que eran muy relevantes para nosotros, como el feedback, por ejemplo. Y ofrecer a los miembros del comité procesos de coaching individual para favorecer ese cambio, esa transformación hacia esta nueva etapa que queríamos

Es clave. La aportación de valor que pueda hacer el director de recursos
humanos a este equipo es leer entre líneas estas pequeñas cosas que no están funcionando, que a veces no dejan aflorar todo el potencial que tendría este equipo.

Por tanto, yo creo que es un proceso. Un viaje transformacional de un equipo en el que se trabaje estos aspectos fundamentales como la comunicación, el feedback, el estar en confianza y en un espacio de seguridad dentro del comité de dirección es vital.

El director de recursos humanos ahí tiene que ser impulsor de este cambio y de hacer ver al equipo que pueden ir a otro nivel realmente.

El rol de recursos humanos ha sido clave como aliado de dirección general
para hacer posible esa transformación.

En las dos etapas ha sido diferente, igual de clave en las dos. En la primera, fue coger este equipo, sacarlo del área de confort y acompañarlo al siguiente nivel, con esta exposición a una serie de herramientas, que producen incomodidad pero que realmente te van a potenciar como persona.

Una vez este equipo está fuerte, más trabajado, tuvo que incorporar otro líder. Con lo cual las reglas que habían aprendido, el estilo, el lenguaje informal… En definitiva, todo lo que estaba funcionando en ese equipo tenía que cambiar. El reto es grande.

Es muy importante que el director general esté implicado en el proceso y que todos estemos abiertos al cambio, que seamos impulsores del mismo. Hay que ajustar cosas, aunque el equipo esté fuerte hay que encontrar de nuevo el equilibrio.

Evidentemente, el equipo no partía del mismo nivel. Ya se había hecho mucho trabajo, pero efectivamente la vida en el equipo es constante en cuanto a movimientos. Es decir, que cuando tienes un equipo formado, funcionando a pleno rendimiento, no se puede decir que ya esté así para siempre, sino que realmente cuando llega un nuevo cambio tan trascendente como un cambio de dirección, el equipo va tres pasos atrás. Y de nuevo hay que volver a trabajar para reajustar todas las herramientas de comunicación, todas las reglas de funcionamiento del equipo. Esto es fundamental para conseguir el éxito.

Después del área de dirección, se ve la necesidad de que esta forma de funcionar con reglas de equipo baje a los diferentes niveles. Hay un antes y un después de ser conscientes del equipo, participar en el diseño de unas reglas comunes es un pilar esencial. Se ve una diferencia notable cuando un equipo ha trabajado estas reglas de funcionamiento interno y cuando no las ha trabajado.

Por tanto, nosotros empezamos a bajarlo a los equipos comerciales y después al resto. Creo que es un ejercicio para hacer con todos los equipos de la compañía.

El resultado es espectacular, es súper satisfactorio para los miembros.

Cuando empezamos este trabajo, todo el mundo está un poquito con cierto miedo al cambio, viendo que trabajamos también temas que llegan muy al interior de las personas. La gente tiene miedo a mostrar esta parte más privada, a mostrarse vulnerable. Pero necesitas dar este paso para empezar a crecer exponencialmente.

El resultado es fantástico. Somos otro equipo. Las personas están mucho más motivadas, son mucho más demandantes de ayuda, desde esa vulnerabilidad, cómo me puedo desarrollar como directivo.

Aparte, la comunicación es mucho más efectiva, nos damos feedback, nos permitimos dar feedback, eso es un gran logro. La toma de decisiones es mucho más ágil, más espontánea, también es mucho más pautada, tenemos reglas internas que nos permiten trabajar como equipo, tenemos roles para cada reunión, que nos permiten también ser más eficientes.

Al final, el resultado es que nos vemos fuertes como equipo de dirección para afrontar los cambios. Doblar el negocio es un reto fascinante, muy, muy, muy demandante, pero muy bonito a la vez.