Escuela Europea de Coaching
 

Newsletter EEC Empresas - Marzo 2014

EVA LÓPEZ-ACEVEDO, COACH, SOCIA FUNDADORA Y DIRECTORA EJECUTIVA DE LA EEC

"La herramienta de trabajo de un directivo es la conversación"

Lleva años trabajando estrechamente con directivos que son parte de Comités de Dirección, a los que a veces encuentra solos, presionados y con habilidades de comunicación y de escucha mejorables. La experta coach y socia fundadora de la EEC confirma que incorporar técnicas de coaching mejora el desempeño de directivos y, por contagio, de toda la organización.

 
 
 

¿Es el escepticismo hacia el trabajo del coach la principal barrera que encuentra en un Comité de Dirección?
Hasta hace poco en las empresas, si eras muy bueno a nivel técnico y tenías claro el norte, todo iba bien. Entonces era relativamente común encontrarnos con una actitud escéptica con respecto a lo que hacemos quienes intervenimos desde la mirada y competencias del coaching. Sin embargo, cuando las cosas se complican y no salen las cuentas, los directivos se plantean incorporar habilidades que hasta ahora no consideraban estratégicas, descubren que la salida está en mirar las cosas de otro modo.

Un Comité de Dirección marca el rumbo y dirige la organización. ¿Qué habilidades son, desde el punto de vista del coaching, esenciales para hacer esto con éxito?
El Comité de Dirección, los directivos y los CEO están ahí para gestionar equipos de manera que cada uno trabaje de forma eficaz y obtenga resultado. Su principal herramienta de trabajo es la conversación. De ahí que hagamos mucho hincapié en explicar que las organizaciones son redes de conversaciones. Dichas conversaciones tienen un “para qué” distinto en cada caso: para definir cómo se quieren hacer las cosas, para comprometer a los otros, para reparar la confianza, para dar y obtener feedback, etc. Si no es así, es estratégico trabajar las habilidades conversacionales de los miembros del Comité.

En alguna ocasión ha hablado de impacto en cascada. ¿A qué se refiere?
El trabajo del coach es más eficaz si es de arriba a abajo, por pura coherencia. Si una empresa quiere impulsar una nueva cultura o estilo de liderazgo, nuevas estrategias o habilidades, es preferible empezar a trabajar con los de arriba, para que prediquen con el ejemplo. Es lo que llamamos un impacto en cascada. La pregunta que planteamos, para poder obtener nuevos resultados “río abajo”, es: ¿qué nuevas cosas deberían empezar a hacer los directivos?

En caso de que su labor como coach invite a realizar cambios, ¿encuentra mucha resistencia? 
Nuestros clientes no son reacios al cambio, sino que se resisten a que les cambien. El coach pregunta a su cliente por su objetivo y con eso en mente, qué quiere mantener y también qué es lo que no está dando el resultado que persigue y, por tanto, deba cambiar.

No se trata de apostar por el cambio en sí mismo. Se trata más bien de una invitación a sustituir algunas certezas por incertidumbres. Estar en la certeza es dejar de aprender, dejar de ilusionarte por lo nuevo y hacer más de lo mismo. Aceptar la incertidumbre es tomar consciencia de que todo evoluciona y, por tanto, atreverse a pensar desde otra perspectiva y a hacer cosas nuevas y de forma distinta.

¿Qué ocurre si dentro del Comité de Dirección hay luchas de poder? ¿Cómo se aborda desde el coaching ejecutivo?
Un Comité no deja de ser un equipo de trabajo. Un equipo que de-bería ser de alto rendimiento, pues es el que marca el rumbo y toma las decisiones estratégicas que afectan a toda la organización. Un equipo, en definitiva, en el que sus miembros colaboran para lograr resultados en vez de competir entre sí. Sin ese vínculo de cohe-sión que permite la cooperación y una correcta coordinación de acciones, es complejo alcanzar objetivos y aún más difícil superar dificultades. 

Sin embargo, nos seguimos encontrando con sistemas de incentivos individualistas que son el caldo de cultivo de la competencia interna, incluso en los Comités de Dirección. El coach hace que afloren este tipo de actitudes y comportamientos ineficaces e improductivos e invita a compartir una visión con la que todos los miembros del equipo se comprometan para aunar esfuerzos y sumar, en vez de restar.

Un directivo que se siente solo, estresado, puesto en cuestión... ¿qué puede hacer para salir de esta situación?
La soledad y el estrés proceden muchas veces de la dificultad de mostrarse vulnerable ante los demás, de decir “no sé” o “yo solo no puedo”, por temor a parecer débil. Desde el coaching, creemos que la vulnerabilidad, lejos de ser una debilidad, es más bien una fortaleza.

Si el directivo en vez de “atrincherarse”, se atreve a pedir ayuda reconociendo sus limitaciones, los demás apreciarán que las afronta con honestidad y humildad y se mostrarán más cercanos. Comprobamos que los directivos que reconocen no disponer de respuestas para todo, encuentran más apoyo y compromiso por parte de sus colaboradores.

¿Cuál es hoy el estilo de liderazgo más adecuado?
Se han escrito ríos de tinta sobre el liderazgo, sin embargo, no ha calado en todos los directivos. Hoy en día, en pleno siglo XXI muchos son más jefes que líderes; profesionales que necesitan desarrollar, en nuestra opinión, las competencias o habilidades capaces de generar confianza, compromiso o motivación en sus equipos.

En la EEC creemos en el poder del liderazgo “de servicio”, en el que el líder está a disposición de lo que necesitan los profesionales que lidera y no a la inversa, en el que los colaboradores están al servicio del líder. Un liderazgo, por otro lado, que sea “consciente” en el que, además de ampliar su forma de observar, el líder esté atento a las relaciones que establece con sus liderados; un líder que revise la idoneidad de las conversaciones que mantiene con cada uno de ellos, en función de los resultados que desea alcanzar.

 

 

 

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