Escuela Europea de Coaching
 

Casos de éxito EEC y Eurofred

FIDEL MALLO, DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAS DEL GRUPO EUROFRED

“Para ser competitivos, invertimos en la empleabilidad de los colaboradores”

Fundado en 1966, Eurofred es un grupo internacional dedicado al mundo de la Climatización y la Refrigera- ción. Actualmente factura más de 200 millones de euros y es una empresa rentable, sólida y líder en su sector. 

 

¿Cuál cree usted que es la clave del éxito de Eurofred?

Nuestro producto, nuestros clientes y nuestro equipo. Trabajamos en una relación muy estrecha con nuestro partner principal Fujitsu General Ltd., entre otros, quien nos proporciona productos de climatización situados en la franja más alta de calidad en el mercado. Esto nos permite ofrecer productos fiables, eficientes, atractivos y con una muy buena relación calidad-precio.

Por otro lado, durante los casi cincuenta años que llevamos en el sector, hemos construido una estrecha relación con nuestros clientes basada en la confianza, la cooperación y el beneficio mutuo. Y, por último, nuestros colaboradores nos permiten mantener el elevado estándar de servicio a nuestros clientes y usuarios. De hecho, su profesionalidad y compromiso son la base fundamental de nuestro éxito.

¿Cuáles son los valores que guían a su equipo de profesionales?

Buscamos principalmente personas que, desde la humildad y la modestia, estén constantemente buscando la mejor manera de llevarnos hacia la excelencia y que tengan la suficiente libertad como para replantearse constantemente los procesos y las políticas de la compañía hacia dentro y hacia fuera.

¿Cuáles son los principales retos que se ha marcado el departamento que lidera?

Nuestro principal objetivo es establecer un clima laboral marcado por las relaciones de confianza con los equipos y sus managers. Estamos trabajando para crear una propuesta de valor a nuestros empleados, actuales y futuros, que les ayude a realizarse profesional y personalmente.

Una de las patas que sustenta el departamento de Personas es, precisamente, la formación y el desarrollo. ¿Cuál es la inversión que se lleva a cabo en la compañía en temas formativos?

Es imposible mantener un elevado nivel de competitividad comercial sin invertir en la empleabilidad de los colaboradores que configuran y dan forma a nuestra propuesta de valor en el mercado. Por ello, y a pesar de la crisis, hemos reactivado de manera decidida las inversiones en formación y desarrollo en cifras ciertamente ambiciosas.

¿Cuáles son los principales programas formativos que ofrecen? ¿A qué targets van dirigidos?

Hemos lanzado un ambicioso plan de inversión en formación a tres años vista en el que serán identificadas las necesidades formativas del 100% de los colaboradores y se establecerán planes de desarrollo individual. Nuestra estrategia se basa en la identificación de necesidades específicas de un sujeto o colectivo concreto, y acciones individualizadas, alta precisión, con un peso significativo de acciones on the job, ya que estamos convencidos de que lo que no se experimenta, se puede aprender, pero no se puede asumir.

¿Qué buscan en un proveedor de formación?

Buscamos en ellos una visión externa, sincera y honesta de nuestra organización que entienda e interiorice nuestros objetivos, nuestra cultura y nuestro mercado. Una visión que sepa usar nuestras palancas de cambio (la humildad, el compromiso y las ganas de trabajar por la excelencia) para sacar lo mejor de nuestros equipos, aumentar su empleabilidad y darles un valor diferencial. El objetivo es que nos ayuden a profundizar en la exce-lencia del servicio que prestamos a nuestros clientes y usuarios y a estrechar la vinculación de nuestros colaboradores con la compañía.

Han trabajado temas de coaching, por ejemplo, con la Escuela Europea de Coaching. ¿Cómo se estructuraron esos temas? ¿Qué resultados se obtuvieron?
Tras la detección de necesidades, determinamos que era necesario que algunos miembros de la organización trabajaran en su propia percepción competencial. Son miembros valiosos de la organización que cuentan con las capacidades necesarias para su autodesarrollo pero que requerían de un “espejo” en el que reflejarlas para apalancarse en ellas.

Solicitamos la ayuda de la Escuela Europea de Coaching, la EEC, que, con su experiencia y tras un proceso de profundo conocimiento cultural, comprendió inmediatamente nuestra necesidad y nos ayudó a aportarle a estos colaboradores las herramientas que necesitaban. El nivel de satisfacción es muy elevado y se están produciendo avances significativos que ya están provocando resultados en la organización.

Asimismo ¿qué otras herramientas tienen en su compañía para fomentar el desarrollo profesional de sus empleados?

Hemos creado un programa de medición del desempeño orientado al desarrollo que, a través de un análisis 360º o 180º, mide anualmente la percepción competencial del entorno de cada individuo. Lo complementamos con Management Audits o Development Centers, lo que nos permite ofrecer al colaborador una imagen lo más fiel posible de su perfil profesional. A través de esta herramienta y con la colaboración de los managers, establecemos planes de desarrollo individual que incluyen un grueso de acciones a desarrollar en el puesto de trabajo complementadas con acciones externas, como son formaciones para la mejora de habilidades o conocimientos, y programas de mentoring o experienciales entre otros.

 

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